Si le management intermédiaire est souvent à la une des journaux, c’est que ses membres se trouvent souvent dans la nécessité de survivre à un « milieu hostile » nous explique Cécile Demailly dans un nouvel ouvrage. On parle ici et là d’entreprise libérée où on se débarrasserait de ces encombrants maréchaux des logis de l’entreprise moderne. On peut même aller jusqu’à l’holacratie, si le terme ne fait pas trop peur. Bref, on pourrait presque dire que le manager intermédiaire est victime d’une double peine : proche du terrain, il est chargé de faire marcher la boutique, d’exécuter les ordres qui viennent de plus haut (pour schématiser), et de prendre les coups qui viennent du terrain. Pas vraiment responsables aux yeux des grands patrons, vus du terrain ce sont eux, les managers intermédiaires, qui portent la responsabilité des décisions qui bien souvent leur passent au-dessus de la tête. Et en prime, avec cette étiquette de « petit chef » qui leur colle à la peau. Bref, ni vraiment décideurs, ni vraiment exécutants, ils se retrouvent entre le marteau et l’enclume. C’est pour eux que Cécile Demailly, que nos lecteurs connaissent bien maintenant, a écrit un guide de survie aux éditions Eyrolles. Elle y détaille « 50 outils et méthodes pour éviter d’être pris en étau et avancer sereinement en milieu hostile », nous en avons retenu 3 à titre d’exemple qu’elle nous a présentés lors de cette interview. À la fin de cette lecture, si vous avez des questions, ou aimeriez suggérer des sujets qui ne sont pas traités dans le livre, que vous l’ayez lu ou non, Cécile serait ravie que vous lui envoyiez pour ensuite les traiter dans un blog, sur LinkedIn ou dans un podcast. Et un exemplaire du livre de Cécile, dédicacé, sera envoyé à la personne qui aura suggéré la problématique la plus intéressante.
3 outils pour aider le management intermédiaire à survivre au marteau et à l’enclume

Comment aider le management intermédiaire à survivre ?
Le titre est un petit peu surprenant, mais ça fait quelques années qu’on questionne l’utilité des managers intermédiaires, qu’on parle d’aplatir les organisations, qu’on prévoit même avec certaines études leur disparition, qu’on parle d’intelligence collective, de management transverse, et tous ces concepts les remettent en question, souligne Cécile.
Tout le monde s’imagine être dirigeant intermédiaire, mais ne l’est pas forcément
Dans les grandes entreprises, les manageurs de managers ont moins un rôle de management de personnes et beaucoup plus un rôle de management stratégique. Leur spécificité est que dans tout ce qu’ils font, ils se doivent de penser à la totalité de l’entreprise et pas uniquement à leur département, aux gens qu’ils contrôlent, à ce qui est leur activité. Ils se doivent de penser plus large.
Quand on parle des entreprises de taille intermédiaire ou des PME, ça devient plus complexe, car on y trouve des gens qui ont les deux rôles : à la fois managers de personnes et un rôle stratégique. Ils sont directeurs des ventes, de la production, du marketing, des finances.
Décideurs pour une partie,